In verandertrajecten focussen op de menselijke kant van de zaak. Medewerkers laten doen waar ze goed in zijn. Waar het bij de meeste organisaties vooral bij mooie woorden blijft, gaat pensioen- en verzekeringsuitvoerder MN Services over tot actie. Het doel van hun recent afgeronde MeNsen project? Medewerkers vanuit hun talent laten werken, met meer werkplezier, effectievere resultaten en meer tevreden klanten tot gevolg.

Sturen op mensen

“Natuurlijk keken we tijdens het traject ook naar de taak en het resultaat dat we wilden bereiken, maar we begonnen bij de mens”, begint Caroline Verleun, Projectleider MeNsen bij MN. “Wat doen ze het liefst en wat ligt ze minder? Wie is waar sterk in? Onze mensen worden pas echt een meerwaarde voor onze klant als ze blij en gelukkig zijn met datgene wat ze doen. Stuur je op de output, of stuur je op de mens en volgt de output vanzelf? Wij geloven het laatste.”

Overeenkomende visies

Als ervaren begeleider van de menselijke kant van veranderprojecten werd Eiffel erbij gehaald. “Dit project sluit mooi aan op onze kijk op veranderingen”, aldus proces consultant Tristan van Stokhem. “Wil je succesvol zijn als organisatie, dan is het zaak continu een balans te zoeken tussen de techniek, het proces en de mens, en niet slechts te focussen op één of twee aspecten. MN heeft dat begrepen en ziet in dat het proces dat zij uitvoeren voor hun klanten onlosmakelijk is verbonden met de mensen die dat proces uitvoeren. Hier kunnen veel organisaties iets van leren!”

Voordoen, samen doen, zelf doen

“Een werkwijze waarbij iedereen vanuit zijn talent werkt en een cultuur waarin hier open over gesproken kan worden, was het einddoel”, gaat Tristan verder. “Een rapport schrijven en dan advies geven, brengen je daar niet. Een doel als dit vraagt om doorpakken om de teams een nieuwe manier van denken eigen te maken. Deze rol hebben we vervuld in drie fases. We begonnen met ‘voordoen’, het overbrengen en uitdragen van onze visie en deze toepassen op het werk van MN aan de hand van workshops. Daarna hebben we onze visie samen met de teams in praktijk gebracht door echt samen op de werkvloer te staan. In weekstarts faciliteerden we wekelijks het gesprek over talentbenutting én de ‘harde’ teamresultaten. Tot slot deden we in de laatste fase een stapje terug, zodat de teams onder onze supervisie zelfstandig weekstarts gingen voeren.”

Van openheid naar gedragsverandering

“Het traject startte voor elke medewerker met een TMA-talentanalyse waarin de vragen ‘wat zijn mijn talenten?’ en ‘wat heb ik daaraan?’ centraal stonden. Hierna volgden de workshops waar vooral de vraag ‘hoe kan ik mijn talenten inzetten in mijn dagelijkse werk?’ werd beantwoord. In de weekstarts kwam vervolgens pas echt de gedragsverandering op gang, omdat we daar kijken naar ‘wie kan wat het best doen’. Door dit elke week te herhalen, ontstond een andere manier van denken. Na een tijdje praatten de teams niet meer alleen over ‘wat moet er deze week gebeuren?’ maar ook echt over ‘hoe benutten we onze talenten?’ en ‘is iedereen nog happy?’.

Verrassende wendingen

“Ik weet nog dat iemand van wie ik verwachtte dat die zó om was, heel erg aan het worstelen was”, vervolgt Marièle Poot, manager operations bij MN. “En iemand van wie ik dacht ‘die gaat dat nooit doen’, gaf juist snel haar eigen draai aan de weekstart zodat ze het in haar eigen team kon toepassen. Ook de stille, verlegen medewerker die uit zichzelf opstond als aanvoerder en deze rol vervolgens met succes vervulde vanuit empathie en doelgerichtheid, vergeet ik nooit meer. Mensen hebben soms meer in hun mars dan ze tonen!”



Memorabele momenten

Tristan somt nog wat mooie momenten op, zoals die keer dat een team haar KPI-metingen creatief vormgaf met een adventkalender en haar kennisoverdracht deed met een kennisquiz. “Heel leuk om te zien hoe onze theorie helemaal omarmd wordt en hoe medewerkers hun creatieve vaardigheden op een nieuwe manier toepassen!”, vindt hij. “We hebben zelfs een manager gezien die compleet geswitcht is van tegenstander naar ambassadeur. Zo’n positief uithangbord helpt altijd enorm om voet aan de grond te krijgen bij nieuwe teams.”

Net als autorijden

“Begrijpen wat je moet doen en dat ook daadwerkelijk doen, zijn twee verschillende dingen”, vertelt Marièle. “Het is eigenlijk net als met autorijden. Schakelen, kijken, sturen… In de eerste les voelt alles onwennig maar zodra je het doorhebt, gaat het automatisch. Hetzelfde geldt voor talent management. Hoe meer je over je talenten praat, hoe logischer het voelt.” Caroline beaamt dit. “Mensen het belang laten inzien van een open gesprek en gerichte inzet van kwaliteiten was de grootste uitdaging in dit project. Sommigen zagen het meteen zitten, anderen moesten het eerst ervaren. Gelukkig vinden de meeste medewerkers het fijn dat er nu meer oog is voor waar ze goed in zijn. Werken met allemaal allrounders is toch minder efficiënt.”

Geluk op de agenda

Volgens Tristan is het MeNsen project bij MN onder andere zo’n succes geworden doordat de meeste managers van het begin af aan uitstraalden dat ze gelukkige medewerkers wilden. “De overtuiging zat er al.” Een tevreden Caroline vult aan. “Een belangrijk onderdeel van het naar je zin hebben op je werk, is dat je iets kunt doen waar je goed in bent. Ook de manier van samenwerken met anderen is bepalend voor werkgeluk. Dat zaken als dit nu vast onderwerp van gesprek zijn, is pure winst voor ons. En het is natuurlijk nooit af hè! We hebben een basis gelegd om op voort te borduren, en dat was precies de bedoeling.”

Gerelateerde artikelen
Alle artikelen