Bij Laborijn staat werk voorop, zo luidt de slogan. Als uitvoeringsorganisatie verzorgt Laborijn sinds 2016 de uitvoering van de participatiewet en de Wet Sociale Werkvoorziening voor enkele gemeenten in de Achterhoek. Mede dankzij de scherpe analyse van EIFFEL bleek dat de organisatie intern veel baat had bij het professionaliseren van hun eigen werk.

Jan-Henk Janssen, Algemeen Directeur van Laborijn, zocht aanvankelijk contact met EIFFEL voor tijdelijke vervanging van één van zijn managers. De oorspronkelijke opdracht van Gijs de Reus, Senior Consultant bij EIFFEL, was gericht op het draaiend houden van de vier teams van de uitgevallen manager. Dat deed hij, maar daar bleef het niet bij. Janssen: “Gaandeweg raakten Gijs en ik steeds meer in gesprek. In die gesprekken vroeg Gijs me expliciet wat ik als nieuwe directeur in deze organisatie wilde toevoegen of veranderen. Hij vulde één en ander aan met zijn eigen visie op moderne bedrijfsvoering. Al pratend rolde daar een aanvullende opdracht uit, die de integrale waardesturing van de organisatie verbetert, ondersteund door data en de medewerkers de informatie geeft die zij nodig hebben om hun werk elke dag te verbeteren.” 

Janssen was ervan overtuigd dat er in de organisatie een grote slag te slaan viel op het gebied van de informatievoorziening. Janssen: “Feitelijk ging het om de vertaalslag van een kwantitatieve naar een kwalitatieve manier van sturen in de organisatie. Met die opdracht ging Gijs aan de slag met de herinrichting, waarbij de geformuleerde end-to-end processen centraal stonden.”

End-to-end procesinrichting als middelpunt

In een organisatie werk je samen, ieder vanuit zijn discipline, om gezamenlijk de toegevoegde waarde te creëren naar de afnemer van je dienstverlening. Traditionele organisaties (zoals de rechtsvoorgangers van Laborijn waren) zijn klassiek hiërarchisch ingericht. In het verleden was er een beperkte mate van samenwerking tussen de primaire en ondersteunende afdelingen. Dit DNA was ook herkenbaar bij Laborijn in de aanvangsperiode. De Reus: “Op dit moment zijn we met multidisciplinaire teams in projecten betrokken waardoor de samenwerking van verschillende disciplines accelereert. 

Informatiesystemen opnieuw inrichten

We zien dat de toepassing van BI-tooling en procesmining, gecombineerd met een intern werkprogramma ‘Integrale Sturing’, zijn vruchten afwerpt. Inzicht alleen levert geen resultaat op. Periodiek worden de inzichten besproken met betrokkenen en opgevolgd met acties. We zien hierdoor enerzijds een verhoging van de snelheid en een vermindering van werkzaamheden voor externe verantwoording. Anderzijds is de sturing verbetert, en worden medewerkers veel beter ondersteund in zelfregie. Dit leidt tot een verbetering van de business performance.

De vlag uit

Voor Janssen was het antwoord op de vraag ‘wat hij in deze organisatie wilde veranderen’ duidelijk: de bedrijfsvoering van Laborijn zo modern, effectief en efficiënt mogelijk maken tegen verhoudingsgewijs zo laag mogelijke kosten. Janssen: “Als het ons dit jaar lukt om die end-to-end processen door te voeren, over de hele linie procesmatiger te werken en een stap te maken in onze holacratische werkwijze, hang ik de vlag uit.”

Holacratisch te werk gaan

Dat holacratisch werken is een belangrijk aspect van de transitie. “Binnen Laborijn zetten professionals zich elke dag in om hun doelen te bereiken. Medewerkers die vooraan in de organisatie staan en direct contact hebben met klanten, bleken in de praktijk over te weinig informatie te beschikken waardoor ze hun dagelijkse werk optimaal konden uitvoeren. Daar moest het nieuwe wijze van integrale sturing verandering in brengen: de dashboards moesten een tool zijn waarmee de medewerkers hun eigen werk optimaal, volledig zelfsturend kunnen uitvoeren. In de totstandkoming van deze informatievoorziening op het niveau van klant, medewerker, proces, administratie en financiën hebben diverse disciplines meegewerkt. Van reïntegratieconsulent tot applicatiebeheer, en van concerncontroller tot screener. De dashboards in het nieuwe rapportagesysteem zijn zodanig ingericht en gevisualiseerd dat ze onze professionals optimaal faciliteren.”

Ben jij op zoek naar een goede finance professional ? 

Van accounting medewerkers tot businesscontrollers en van BI specialisten tot data-analisten 

Externe kracht als katalysator

Daarmee werden twee vliegen in één klap geslagen: medewerkers beschikken over alle benodigde informatie en managers of controllers hoeven niet meer over hun schouders mee te kijken om al dan niet te constateren dat er iets niet op orde is. Vaarwel micromanagen, wees welkom ownership van medewerkers en een stijgende business performance. “Aan het teweegbrengen van die ommekeer heeft Gijs een wezenlijke bijdrage geleverd. Ook al gebruik ik niet graag de woorden top-down en bottom-up; toch is dat feitelijk wat er gebeurd is. Gijs kwam als externe consultant binnen en stelde onze medewerkers allerlei vragen die ze zichzelf nog niet eerder gesteld hadden. Dat werkte als een katalysator, en leidde tot een schat aan nieuwe informatie en inzichten. Om als organisatie écht te veranderen, is het essentieel dat het van binnenuit komt. Dat is wat er bij ons gebeurde en wat iedereen stimuleerde om onderdeel te zijn van de Integrale Waardesturing.”

Angst voor het onbekende

Natuurlijk heeft verandering tijd nodig, en beweegt niet iedereen in een organisatie altijd even soepel mee. Daar lag en ligt volgens Janssen een grote uitdaging. “Mensen hebben van nature de neiging vast te houden aan hoe ze iets altijd al deden. Hen bewegen zaken anders aan te pakken, is in het begin best lastig: ze zijn bang voor het onbekende en vrezen dat hun werk of overgenomen gaat worden, of dat hun werkzaamheden er radicaal anders uit gaan zien. Na verloop van tijd krijgen mensen meer beeld bij de nieuwe situatie en zien ze de positieve impact ervan. Langzaam maar zeker zie je het enthousiasme en het vertrouwen in de nieuwe situatie groeien.”

Realistisch blijven

Ook moet je als organisatie oog houden voor het tempo waarin veranderingen worden doorgevoerd, benadrukt Janssen. “Halverwege het proces kregen we bericht dat een van de deelnemende gemeenten gaat uittreden, wat logischerwijs tot interne veranderingen leidt. Toen kwam ook corona er nog eens bovenop. Kijkend naar het totaal aantal veranderingen dat een organisatie binnen zo’n korte tijd aankan, zitten we nu wel ongeveer aan onze tax. Je moet realistisch blijven over wat haalbaar is, en wat niet. Onze ambitie is onveranderd, maar we moeten realistisch blijven over het tempo waarin we alle veranderingen kunnen doorvoeren.”

Niet alleen op de winkel passen

Janssen is tevreden over de resultaten die hij tot nu toe heeft waargenomen. “Als je Laborijn van een jaar geleden vergelijkt met hoe we er als organisatie vandaag de dag voor staan, is er heel veel veranderd. Die verandering zit hem vooral in het gedrag van collega’s en de samenwerking tussen primaire en ondersteunende functies. Die is echt met grote sprongen vooruit gegaan, net zoals de manier hoe we met klanten omgaan. Gijs’ aanwezigheid en de gesprekken die hij met onze medewerkers voerde, hebben daarin een groot aandeel gehad. Een interimmer kan van onschatbare waarde zijn, maar alleen als zo iemand niet alleen op de spreekwoordelijke winkel past, maar ook op proactieve, strategische wijze met je meedenkt over verbeterpunten. Daar is Gijs met z’n team vanuit EIFFEL goed in geslaagd.

Gerelateerde artikelen
Alle artikelen