In Supply Chain is één ding zeker, de voorraad is nooit perfect. Het is te veel of te weinig; te vroeg binnen of te laat, wel aanwezig in de keten maar niet op de juiste plek. Deze perceptie is veelal het geval omdat voorraad in eerste instantie gezien wordt als een kostenpost. De voorraad legt beslag op werkkapitaal en er worden kosten gemaakt voor de fysieke opslag. In bijna alle bedrijven is daarom het S&OP proces gericht om de voorraad in de supply chain te minimaliseren. Alle kosten omtrent voorraad worden berekend en moeten worden ‘geoptimaliseerd’. De downside van deze voorraadstrategie is het afgelopen jaar echter op vele vlakken duidelijk geworden. Door verschillende disrupties in de keten zijn, en worden, er veel kosten gemaakt om voorraden binnen te krijgen om toch maar aan de aanhoudende marktvraag te voldoen. Is het tijd om de voorraad niet meer te zien als kostenpost, maar juist als essentieel onderdeel van de S&OP en dus van de bedrijfsstrategie? 

Customer perceived value 

Om te bepalen hoe voorraad past binnen de bedrijfsstrategie moet je je als organisatie afvragen voor wie je voorraad hebt en of dit in lijn is met de verwachting van de klant. Het belang van voorraad verschilt enorm tussen bedrijven en industrieën. Het is essentieel of de beschikbaarheid onderdeel is van de klantvraag. In het ene geval is het hebben van voorraad waarde-verhogend, terwijl dat in andere situaties niet het geval hoeft te zijn. Het is belangrijk om te realiseren dat het product an sich niet de bepalende factor is. Voor eenzelfde artikel zullen bij verschillende winkels hele andere verwachtingen gelden.  

Iemand die naar een groot meubelwarenhuis gaat voor een bed verwacht dat bed die dag nog mee naar huis te kunnen nemen. Terwijl iemand die voor een bed naar een boetiek meubelzaak gaat, best bereid is enkele weken te wachten tot het bed geproduceerd en geleverd is. In beide gevallen betreft het de aankoop van een bed; maar de klantvraag is toch heel anders en heeft consequenties voor de beslissing over voorraad en vervolgens de inrichting van de supply chain. In het eerste geval moet er bijna altijd voorraad zijn, anders is er sprake van een missed sale.  Bij het tweede scenario is die verwachting er niet en is het gebrek aan voorraad geen issue. Het verschil zit hem in de ‘customer perceived value’ (CPV) van het product: kwaliteit en service; niet in de basis van het product, een bed.  

De perceived value verandert continu 

Customer perceived value is een belangrijke factor in het bepalen van de voorraadstrategie. Het is natuurlijk niet de enige factor, maar wel die vaak genegeerd, of vergeten is. Belangrijk is om te realiseren dat de CPV niet universeel en statisch is; maar een 'moving target'. Deze verschilt niet alleen voor een vergelijkbaar product bij verschillende bedrijven, maar verandert met de tijd. Verwachtingen van klanten veranderen; net zoals de verwachtingen van een nieuwe laptop in 2002 anders zijn dan nu, zijn de verwachtingen omtrent beschikbaarheid en leveringen in 2021 anders dan toen.  

Een recent voorbeeld: de CPV van tweedehandsauto's. Door de pandemie nam de vraag naar auto's toe. Mensen waren minder enthousiast over reizen met openbaar vervoer en wilden een eigen auto. Op hetzelfde moment liep de productie van nieuwe auto's verstoringen op door globale tekorten op oa. chips. Het gevolg was dat tweedehandsauto's toenamen in waarde en in sommige gevallen zelfs voor duurder werden dan nieuwe modellen. Klanten wilden niet wachten op de langere levertijd. Mensen betaalden meer omdat er voorraad was. Dat gebruikte auto's duurder zouden zijn dan nieuwe auto's was twee jaar geleden ondenkbaar. Maar globale veranderingen hebben hier wel toe geleid. De CPV waardeert snelle beschikbaarheid boven een nieuw model. Een mooie kans voor gebruikte voorraad. 

Zoals duidelijk wordt uit bovenstaande voorbeelden, is de CPV essentiële input voor bedrijfsprocessen. Inzichtelijk hebben van de actuele CPV is cruciaal voor een goed S&OP proces. Het is een belangrijke factor in het bepalen van de voorraad- en distributiestrategie en dus cruciaal voor het inrichten van de supply chain. Zoals eerder duidelijk is gemaakt, de CPV zal veranderen door externe factoren. En deze zijn per definitie niet te controleren. Wat er wel gedaan kan, en moet worden, is het inrichten van het S&OP proces zodat deze CPV veranderingen worden opgemerkt en de supply chain hierin adequaat mee kan veranderen. Want als de markt verandert, waarom zou de supply chain dan hetzelfde blijven?  

De ‘prijs’ van efficiëntie 

Wat je kunt leren van deze voorbeelden? Dat als de markt verandert, je supply chain mee moet veranderen. Een deel van het probleem is dat de meeste bedrijven in digitaal opzicht niet volwassen genoeg zijn. Veranderingen worden daarom niet op tijd gesignaleerd en doorgegeven binnen de keten. Bedrijven verliezen zo omzet en klanten.  

Een andere reden waarom bedrijven niet mee veranderen is omdat supply chains de afgelopen decennia zo zijn ingericht dat efficiëntie belangrijker wordt gevonden dan flexibiliteit. Zoals eerder genoemd, de meeste S&OP processen focussen op het besparen van kosten. Flexibiliteit daarentegen heeft een prijs.  

De drive voor efficiëntie zie je terug bij veel supply chains. Denk aan het grootschalig gebruik van outsourcing, JIT voorraden en overzeese productie. Het gebrek aan flexibiliteit is de afgelopen maanden duidelijk zichtbaar gemaakt. Dure containers en veel tekorten door de toename in vraag voor standaard goederen op de wereldmarkt zoals ijzer, hout, microchips en plastic hebben veel bedrijven in de problemen gebracht. 

De drive voor efficiëntie is te begrijpen en niet verkeerd. Echter door de strakke, maar gecompliceerde supply chains die zijn ontstaan moeten tal van ketenpartners met elkaar afstemmen en coördineren. Reageren op disrupties en veranderende klantvraag duurt daarom vaak te lang en gebeurt niet in de juiste mate. Op het moment leidt dit in veel gevallen tot slechte voorraad posities. Niet genoeg om te voldoen aan de huidige klantvraag, wat resulteert in lange wachttijden voor klanten. En dat past niet bij een CPV waarbij snelle levering de verwachting is. 

Tijd voor reflectie 

Het gevolg van deze tekorten is dat veel bedrijven ervoor kiezen om hun voorraadpositie te verhogen. Disrupties zijn namelijk niet alleen meer een theoretische mogelijkheid maar een werkelijk gevaar. Dit risico kan snel weggenomen worden door hogere voorraden. Als alle ketenpartners dit gaan doen zitten we rond deze tijd volgend jaar met wereldwijde overschotten.  

Een betere respons zou zijn om deze tijd te gebruiken voor reflectie. Van welke artikelen verwacht de klant dat deze beschikbaar zijn? Is de verwachting verscherpt of geeft het juist meer ruimte? Bij organisaties moet het besef er zijn dat niet alleen het bedrijfsleven leert van deze ontstane globale situatie. De eindklant ziet ook dat de regels en voorwaarden veranderd zijn. In sommige gevallen betekent dit dat de klant het vaker zal accepteren om te wachten op een artikel, of dat alternatieve producten ook voldoende kunnen zijn. Wat ook van belang is, is wat toeleveranciers gaan doen met voorraadposities om disrupties op te vangen in de toekomst?  Verandert de N+1, N+2, N+x... leverancier zijn/haar voorraadbeleid? Kunnen de bestaande SLA's nog wel blijven bestaan? Nú is een goed moment om deze vragen uit te zetten bij de verschillende stakeholders en ketenpartners.   

Blijf flexibel 

Het is belangrijk om de huidige CPV in kaart te brengen zodat het S&OP proces ingericht kan worden om te voldoen aan de nieuw ontstane realiteit. Uiteraard mag dit S&OP niet statisch worden ingericht maar op zo'n manier dat het klaar is voor toekomstige disrupties. Want hoewel er geen glazen bol beschikbaar is, één ding is wel helder voor de toekomst: er zullen nieuwe disrupties komen. Veranderingen van het S&OP proces zullen noodzakelijk blijven om aan de verwachtingen van de klant te kunnen voldoen, en deze te overtreffen.  

Wanneer u op zoek bent naar een consultant die u kan helpen om de nodige vragen te stellen, en met de antwoorden uw S&OP proces wil (her)inrichten, neem dan contact op. Ik kijk er naar uit om uw S&OP zo in te richten dat deze het juiste antwoord heeft op de klantvraag. 

Over de auteur
Sjoerd Klem Consultant Supply chain
Gerelateerde artikelen
Alle artikelen