‘100% van de geslaagde projecten heeft een plan van aanpak. 99% van de mislukte ook…’ is een veelgehoorde uitspraak van projectmanagers. Een plan van aanpak alleen is dus geen garantie voor een succesvol verloop van een groot project. Maar wat dan wel? In dit artikel gaan we in op een aantal elementen die – mits op de juiste manier toegepast - de kans van slagen aanzienlijk vergroten.

Reden 1: niet de juiste bemensing

De eerste stap voor de organisatie is er een project van te maken, de projectstructuur in te richten en het projectteam samenstellen. Dit staat of valt met het bepalen welke werkzaamheden uitgevoerd moeten worden en vervolgens op de juiste wijze selecteren van mensen. Het selecteren van medewerkers gebeurt traditiegetrouw op basis van hun cv’s. En hoewel het cv inzicht geeft in opleiding en werkervaring, zegt het verder weinig over de persoon. Terwijl juist iemand’s persoonlijkheid een grotere voorspeller is van succes in een rol dan werkervaring of opleiding.

Reden 2: onvoldoende focus en sturing

Helder onderscheid tussen doel en het resultaat

Een helder onderscheid tussen doel en resultaat kan het verschil maken tussen een succesvol of een minder geslaagd project. Maar al te vaak maakt de projectleider van het resultaat een doel. Dat leggen we even uit.

Het doel is van de opdrachtgever: het waarom van het project. De projectleider is verantwoordelijk voor het opleveren van de resultaten: het wat (wat leveren we op). Wat de projectleider altijd voor ogen moet houden, is de vraag of de resultaten die het team oplevert, bijdragen aan het doel van de opdrachtgever.

Een voorbeeld: hieronder zie je twee kippenhokken. Twee keer een opgeleverd resultaat, maar slechts één keer is het doel van de opdrachtgever bereikt. Het doel van de opdrachtgever was namelijk dat zijn kippen droog zouden zitten. Hoewel iedereen het ermee eens is dat op het linkerplaatje een kippenhok tot stand is gekomen (= resultaat), zal de opdrachtgever toch niet tevreden zijn. Simpelweg omdat met het kippenhok links niet het gewenste doel wordt bereikt.

Het gevaar van een resultaat tot doel maken, is dus enerzijds dat je iets oplevert wat niet aan de wens van de opdrachtgever voldoet en anderzijds, dat je mogelijke alternatieven niet meer in ogenschouw neemt. Er zijn immers ook andere oplossingen mogelijk om kippen droog te laten zitten, bijvoorbeeld door ze in de schuur onder te brengen. De alternatieven kosten wellicht minder tijd of geld (omdat de schuur er al staat), en zijn daarom de moeite van het onderzoeken (en misschien wel uitvoeren) waard.

Focus op het proces

Werken aan een project houdt in dat je binnen vooraf bepaalde en afgebakende tijd vooraf bepaalde resultaten wilt behalen. Dat daadwerkelijk voor elkaar krijgen vraagt focus: op efficiënt werken in een solide ingericht proces, op de productie, op de werkvoorraad, op alle stakeholders én op het welbevinden van het projectteam.

Het is als projectleider verleidelijk om zelf in de actiestand te schieten. Niet zelden is de projectleider degene met de meeste actiepunten achter zijn naam. Maar door de benodigde projectactiviteiten zelf uit te voeren, verlies je de focus op wat echt belangrijk is: het beheersen van het project. En een goede beheersing maakt of breekt nou net het project.

Sturing

Om het project te beheersen, moet een projectleider grip hebben op het projectproces en op de projectomgeving. Tijdens het project kunnen allerlei variabelen veranderen, waardoor bijsturen nodig is om het resultaat binnen de gestelde termijn op te leveren.

 

Een goede manier om dit duidelijk te maken, is door middel van het ijzeren vierkant. Dit vierkant bestaat uit de vier belangrijkste beheerselementen van een project: geld, tijd, kwaliteit en scope. Zie de lijnen tussen deze vier elementen als elastiekjes: trek je aan één element, dan bewegen de andere drie automatisch mee. Het is de kunst om de opdrachtgever dit inzicht ook te geven, voor zover hij of zij dat nog niet heeft natuurlijk.

 

In het voorbeeld van het kippenhok: stel dat de opdrachtgever toch besluit dat ook zijn dwergpapegaaien droog moeten zitten. Voor de projectleider betekent dit een uitbreiding van de scope van het project (hij levert naast een kippenhok ook een dwergpapegaaienhok op). Dat kan niet zomaar, want in het project voor de kippen zijn afspraken gemaakt over tijd, geld, kwaliteit en scope. Met de uitbreiding van de scope is dus of meer tijd nodig (verlenging van het project), meer geld (meer personen om binnen de gestelde tijd het werk af te ronden) of er wordt afgesproken dat het weliswaar binnen dezelfde tijd en met hetzelfde budget kan, maar dan lever je automatisch in op kwaliteit.

Reden 3: tegenwerkende techniek

Een belangrijke succesfactor bij het managen van een groot project met veel mensen is de techniek. Deze techniek helpt jou als het goed is het project optimaal te ondersteunen. Helaas belemmert de techniek de voortgang het project vaak juist. Het systeem waarmee gewerkt wordt, is meestal niet voor het project opgezet. Aanpassingen zijn dikwijls niet mogelijk of duren erg lang en ICT-support is vaak te ver weg om snel te kunnen optimaliseren.

Indien op de juiste manier opgezet, kan technologie voor een grote versnelling zorgen. Door je digitale support dicht bij het project, pragmatisch en agile te organiseren, krijgt de performance een enorme boost. Wil je weten hoe je de techniek in je voordeel kunt gebruiken?

Je leest het in het artikel “Heeft jouw team al de 1,82-techniek?”

Reden 4: onvoldoende aandacht voor onboarding en inwerken

Zijn de medewerkers voor je project eenmaal aan boord? Dan wil je ze het liefst zo snel mogelijk ‘up and running’ hebben om de productiviteit op het gewenste niveau te krijgen en houden. Dit bereik je door tijdens de onboarding en het verdere verloop van het project continu aandacht te besteden aan zingeving en waardering. Helaas wordt dit vaak onderschat. Wij zien vaak dat projectmedewerkers vrijwel direct in het diepe worden gegooid. Er wordt dan wel verteld wat er moet gebeuren, maar niet hoe en – nog belangrijker – waarom. Het gevolg? Projectmedewerkers voeren de werkzaamheden naar eigen inzicht uit, wat leidt tot inconsistente en soms zelfs onbruikbare resultaten. Of ze verliezen hun motivatie, waardoor hun performance lager wordt en medewerkers vaak ook snel weer vertrekken.

Wil je weten hoe je een onboardingproces goed aanpakt en wat de impact daarvan is op de motivatie en betrokkenheid van je projectmedewerkers? Je leest het in het artikel “Employee experience: de verrassende sleutel om projectresultaten te behalen.”

 

Reden 5: onvoldoende aandacht voor werkbeleving

Werk wordt steeds minder vaker als zaligmakend gezien, zeker door de jongere generaties op de werkvloer. Zij vinden aspecten als een goede work-lifebalance, uitdagend werk, zinvol bezig zijn en duurzaamheid minstens zo belangrijk. Zeker in een groot project met veel mensen is aandacht voor de werkbeleving van de individuele projectmedewerkers van essentieel belang. Besteed je daar als werkgever onvoldoende aandacht aan, dan leidt dat in veel gevallen tot een hoog verloop in je projectteam. Waardoor de druk op de andere projectteamleden hoger wordt. Je steeds weer nieuwe mensen moet werven, opleiden en onboarden. En in het ergste geval je project flinke vertraging oploopt of zelfs stagneert. 

Hoe kun je als werkgever de tijd op een project leuk en uitdagend maken voor de individuele medewerkers? Bij EIFFEL hebben we ervaring met het optuigen van een gestructureerd geheel van activiteiten die een positieve bijdrage leveren aan de werkbeleving. Van inhoudelijke uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden op het project tot sociale evenementen die ervoor zorgen dat mensen zich onderdeel voelen van het team en hun werkgeluk vergroten. Met als gevolg tevreden medewerkers die beter en langer presteren.

Onze aanpak in de praktijk: CDD bij een grootbank

Voor een bekende grootbank mochten wij deze aanpak toepassen. In het artikel “CDD – Onze verfrissende oplossing voor een monumentale uitdaging” lees je hoe wij de performance van hun CDD-programma verbeterden.


BROCHURE

Meer succes in grote projecten 

  • Hoe zorg ik ervoor dat projectmedewerkers eerder en beter
    presteren, én langer aan boord willen blijven?
  • Hoe houd ik grip op mijn project zodat het projectsucces voorspelbaar wordt?
  • Hoe vergoot ik de performance van mijn projectteam met technologie en data?
Auteur
Joyce van Rosenberg Process consultant
Gerelateerde artikelen
Alle artikelen