Functionele cookies

Wij plaatsen functionele cookies om deze website naar behoren te laten functioneren en analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten. Deze cookies gebruiken geen persoonsgegevens.

Gepersonaliseerde informatie

Hiermee ontvangt u gepersonaliseerde informatie op onze website die wordt afgestemd op uw internetgedrag.

Hoe vertaal je je strategie naar de werkvloer? Gezien vanuit de Lean filosofie is het antwoord helder: Strategy Deployment. Ook wel Hoshin Kanri genoemd. De theorie is uitgebreid beschreven, ook door ons. De vraag blijft echter, hoe breng ik dit in de praktijk? Wat zijn de succesfactoren en de eventuele valkuilen? En hoe help ik mijn organisatie stap voor stap vooruit?

We nemen je mee in de verschillende fasen en stappen om te komen tot een werkzame strategie. Daarbij begin je met het creëren van strategische doelen, een lange termijn visie en strategie. Maak deze behapbaar door te kijken wat je per jaar gaat doen middels een jaarplan. Is dit bepaald, dan worden er vanuit het jaarplan verbeterprogramma’s opgestart om te komen tot daadwerkelijke verandering. Wil je écht resultaatgericht werken aan zo’n verbetering dan is het essentieel om te begrijpen of iets bijdraagt aan de strategie of niet. Dit doe je door het gebruik van KPI’s, die aansluiten op de strategie en tegelijkertijd betekenis hebben voor de medewerkers.

Stap 1: Creëer strategische doelen  

Om je strategie succesvol werkzaam te maken is er uiteraard een strategie nodig, een open deur. Wat vaak over het hoofd wordt gezien is de kracht van een beperkt aantal strategische doelen.

De volgende stappen laten meer in detail zien, waarom teveel strategische doelen een effectieve uitvoering tegenwerken. Neem je teveel hooi op je vork, heb je te weinig tijd om dingen écht goed te doen. Kies je veel strategische doelen, is de kans ook groter dat ze elkaar in de weg gaan zitten. Zo waren we recent bij een pensioenuitvoerder bezig met de uitrol van een groot digitaliseringsprogramma. De strategische doelstelling: De hoogste kwaliteit tegen de laagste prijs per deelnemer. Dit deed ons meteen de wenkbrauwen fronsen. De gevolgen zagen we direct in de praktijk. Constant discussies over wat prioriteit heeft tussen het IT team en het klantteam. Kostenreductie vs kwaliteit en klanttevredenheid. Het gevolg, een erg stroperig programma waarin zelfs op directie niveau de neuzen niet dezelfde kant op stonden en resultaten uitbleven.

Zorg dat je strategie gedragen wordt: Speel catch-ball

Heb je een strategie geformuleerd met een kleine groep managers? Dan is de kans groot dat hier weerstand op komt. Toets je strategie op voorhand binnen diverse lagen van de organisatie! Eerlijke feedback is daarbij essentieel. Het overgooien van een bal (‘catchball’) is vaak de metafoor voor deze toetsing. Diverse lagen in de organisatie wisselen over-en-weer ideeën uit en luisteren aandachtig naar elkaar. Zo stel je doelen bij of pas je het plan aan.

Figuur 1: Strategy Deployment Key Feature: Catchball

Besef je wel dat dit in de praktijk een tijdrovend proces is, waarbij je vaak afdelings-, proces- of keten overstijgende overleggen moet inrichten. Je hebt een organisatie niet van de een op de andere dag mee in de uitvoer van een plan. Wanneer je echt goed luistert wordt je wel beloond. Je ontvangt zo namelijk enorm veel waardevolle informatie en mensen staan vierkant achter het definitieve plan. Ze hebben het immers ook zelf bedacht en voelen de mogelijkheid om te kunnen bijdragen.

Stap 2: Maak jaardoelstellingen 

Nu ben je in staat om de meerjarige strategische doelstellingen op te knippen in kleinere stappen. Zo ontstaan de jaardoelstellingen. Belangrijkste is om de doelstellingen in zo’n jaarplan SMART te formuleren: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Doe je dit niet, dan ontstaan er vrijwel altijd verschillen in interpretatie wat het erg lastig maakt om vast te stellen of de doelstellingen zijn behaald.

NIET SMART

WEL SMART

De klanttevredenheid moet omhoog.

De NPS (net promoter score) moet 10 stijgen voor eind 2019.

We willen cliënten minder lang laten wachten op hun diagnose.

De gemiddelde wachttijd moet 30% korter zijn dan in 2018.


SMART doelstellingen maken het dus eenvoudiger om te volgen of doelen bereikt worden. Het is ook veel eenvoudiger om zo richting te geven aan anderen, want een kraakheldere doelstelling is makkelijker over te brengen. Bovendien zijn ze eenvoudiger te plaatsen in ieders belevingswereld en worden daardoor meer gedragen in de organisatie.

Naast je doelstellingen SMART definiëren, is het van cruciaal belang dat je jaardoelstellingen elkaar logisch en chronologisch opvolgen. Dat wil zeggen dat je door de jaardoelstellingen achter elkaar te zetten jij je langetermijndoel bereikt.

Stap 3: Initieer verbeterprogramma’s         

Met verbeterprogramma’s bepaal je heel praktisch waar je aandacht aan gaat geven en waar niet. Laten we er even vanuit gaan dat het je doelstelling is om de gemiddelde wachttijd te reduceren met 30% ten opzichte van 2018. Zo kun je een verbeterprogramma starten gericht op het verkorten van doorlooptijden.

Om zaken voor elkaar te krijgen is het belangrijk niet teveel hooi op je vork te nemen. Dit is iets wat we in veel organisaties fout zien gaan. Vaak wil het management te veel tegelijk en concluderen ze daardoor aan het einde van het jaar dat ze wederom met lege handen staan.

Gebruik hiervoor de zogenaamde ‘Power of 3’s’. Wij brengen dit in de praktijk door nooit meer dan 3 processen centraal te stellen in verbeterprogramma’s. Het dwingt de organisatie keuzes te maken. Hierbij wordt dan per proces een eigenaar toegekend vanuit de klant en direct gekoppeld aan een consultant. Zij zijn vanaf dat moment gezamenlijk verantwoordelijk voor het resultaat van de verbeteringen.

Figuur 2: Smart Strategy Forces Choices, the power of 3's. 

Maar hoe maak ik deze programma’s tot een succes?

Dit is de vervolgvraag die ons vaak gesteld wordt. De crux zit hem in durven investeren, met name in tijd. Alleen wanneer de verbeterprogramma’s onderdeel zijn van ieders kernactiviteiten en daar dus tijd en/of middelen voor zijn bestaat een kans tot slagen. In de praktijk betekent dit dat je deze programma’s onderdeel maakt van iemands rol en dus verantwoordelijkheid. Bespreek dit met de desbetreffende individuen en leg het vast. Hiervoor maak je duidelijke afspraken en claim je bijvoorbeeld 4 á 8 uur per week van de benodigde betrokkenen. Deze benadering vereist een bepaalde mindset, waarin verbeteren standaard onderdeel is van ieders werk. Hiervoor begeleiden we vaak de kartrekkers, de teamleiders en/of teamleden door te coachen op verbetergedrag en -gewoontes.

Stap 4: KPI’s

De laatste stap in het effectief werkzaam maken van je strategie is het bepalen van zogenaamde Key Performance Indicators (KPI’s). Om effectief te werken aan de doelstellingen van een organisatie heb je constant richting nodig. Medewerkers kunnen namelijk weinig met abstracte strategie: “Wij streven naar de hoogste klanttevredenheid!” Maar hebben in hun dagelijkse werkzaamheden concrete handvatten nodig: “Wat onderneem ik als ik zie dat maar 5% van mijn klanten met een klacht binnen een dag wordt geholpen?”

Onderstaand enkele voorbeelden van goede en slechte KPI’s op basis van de eerder genoemde doelstellingen vanuit een jaarplan.

JAARPLAN

SLECHTE KPI

GOEDE KPI*

De NPS moet 10 punten stijgen voor eind 2019.

NPS

# Grote netwerkstoringen
% Klachten binnen 1 werkdag afgehandeld

De gemiddelde wachttijd moet 30% korter zijn dan in 2018.

Gemiddelde wachttijd

% cliënten behandeld binnen .. uur
% wachttijd t.o.v. totale doorlooptijd


Een KPI heeft altijd een norm nodig. Zonder norm zegt je KPI namelijk vrijwel niets. Ben ik tevreden wanneer 10% van alle klachten binnen één werkdag is afgehandeld? Of moet dat minimaal 80% zijn en is er groots alarm wanneer dit onder de 20% daalt? 

Daarnaast moet de gekozen KPI ook direct aansporen tot actie: Wat gaan we doen als we beneden de norm presteren? Deze vraag moeten de medewerkers die met deze KPI werken absoluut kunnen beantwoorden! Alleen dan hebben ze ook direct invloed op de KPI, en voelen ze zich verantwoordelijk voor het resultaat. Zo zorgen zij ervoor dat de gekozen strategie uitgevoerd wordt en leidt tot resultaat.           

What’s next

Woensdag 8 oktober organiseren we in samenwerking met Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN) een bijzonder event. Isao Yoshino (meer dan 40 jaar manager bij Toyota) en Katie Anderson (leiderschapscoach) zijn deze middag de sprekers die zullen inspireren op de wijze waarop leiders een omgeving kunnen creëren waarin continuous improvement floreert. Wil je hierbij aanwezig zijn? Meld je dan hier aan.

*De KPI's zijn ter illustratie en vereenvoudigd t.b.v. het voorbeeld

Over de auteur

Met behulp van een kritische en analytische benadering van bedrijfsprocessen streef ik naar tastbare resultaten. Door te denken in kansen en te doen in oplossingen, ga ik samen met de klant rechtstreeks op het doel af!

Neem contact op Jori Michels Process Consultant
06-2669 47 75
Gerelateerde artikelen
Alle artikelen