Functionele cookies

Wij plaatsen functionele cookies om deze website naar behoren te laten functioneren en analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten. Deze cookies gebruiken geen persoonsgegevens.

Gepersonaliseerde informatie

Hiermee ontvangt u gepersonaliseerde informatie op onze website die wordt afgestemd op uw internetgedrag.

Heb je soms het gevoel dat jouw prioriteiten als leidinggevende niet overeenkomen met die van je medewerkers, en andersom? Het gevoel dat je medewerkers energie steken in zaken die minder bij lijken te dragen aan de strategische doelen van je organisatie? Dit is een probleem dat je ziet bij organisaties in alle branches. Het wordt veroorzaakt door een verschil tussen de strategie en de resultaten waarop medewerkers gestuurd of zelfs afgerekend worden. Op papier een open deur. De praktijk is vaak weerbarstig. Maar hoe vertaal je je strategie nu naar de werkvloer? Het stapsgewijs en doelgericht vertalen van strategie in operationele acties en doelen (Strategy Deployment) is het antwoord vanuit de Lean filosofie.

Waarom is strategie zo belangrijk?

Een goede strategie vloeit voort uit de visie en missie van de organisatie. In de visie herkennen medewerkers, leveranciers en klanten zich. De strategie moet de medewerkers handvatten geven hoe deze visie waar te maken. Indien de strategie niet duidelijk is, is de kans groot dat dit tot problemen en tegenstellingen leidt in de organisatie. Het maakt bijvoorbeeld nogal uit als je als aanbieder van maaltijden (in bijvoorbeeld een ziekenhuis) voor een zo hoog mogelijke variatie kiest om aan elke klantvraag te voldoen of dat men er voor kiest om vanuit een kleiner assortiment zich te richten op betere kwaliteit en service.

Wat is een goede strategie?

Wat een goede strategie is, valt niet eenduidig te zeggen. Inhoudelijk zal dit per organisatie enorm verschillen. Afhankelijk van een heleboel factoren. Focus, uitvoeringsgerichtheid en visualisatie zijn kenmerken die terug moeten komen in een goede strategie. Dit zijn namelijk de punten er voor zorgen dat een strategie bekend wordt bij de organisatie en belangrijker nog gaat leven onder medewerkers en stakeholders. Dit helpt om een goede basis te leggen en de gekozen strategie succesvol uit te rollen. In andere woorden, je strategie naar de werkvloer te vertalen.

Hoe vertaal je strategie naar de werkvloer?

Je strategie naar de werkvloer vertalen doe je door voor iedereen een duidelijk beeld te schetsen van wat hij of zij moet doen om een directe bijdrage te leveren aan de strategische doelstellingen. Om naar dat doel toe te werken is er in de jaren 50 in Japan een strategische tool ontwikkeld: Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri, ook wel strategy deployment, is een Lean methodiek die middels een stapsgewijze benadering een grote bijdrage levert aan het uitrollen van de strategie door alle lagen van een organisatie heen. Hiermee wordt verzekerd dat iedereen weet waar de prioriteiten liggen en dat men in dezelfde richting beweegt (The True North).

Hoshin Kanri heeft vaak de naam ingewikkeld en enkel voor echte Lean bedrijven te zijn. Dit is in onze ogen ten onrechte. Het geeft managers en medewerkers een kader waarbinnen de visie vertaald kan worden naar concrete acties. Deze exercitie geeft alle betrokkenen de broodnodige handvatten bij de dagelijkse afweging welke zaken van toegevoegde waarde zijn, en vooral ook welke niet. De visuele tool, de Hoshin Kanri matrix, bestaat uit 4 onderdelen.

  1. Strategische doelen (3-5 jaar)
    - Creëer op basis van de visie de lange termijn strategische doelstellingen.
    Bijvoorbeeld: 20% hogere marge, klanttevredenheid hoger dan 50 (NPS), 10% meer DBC’s gefactureerd.
  2. Jaarlijkse doelstellingen
    - Vertaal de lange termijn doelstellingen naar SMART jaardoelstellingen.
    Bijvoorbeeld: 5% hogere marge, klanttevredenheid hoger dan 0 (NPS), stop in daling facturabele DBC’s.
  3. Verbeterprogramma’s
    - Definieer en prioriteer verbeterprojecten welke direct bijdragen aan het realiseren van de jaardoelstellingen.
    Bijvoorbeeld: Verhogen efficiëntie monteurs, versnellen verwerking nieuwe aanvraag, verhogen first time right DBC facturatie.
  4. KPI’s
    - Ontwikkel en stuur op de juiste KPI’s zodat de juiste focus ontstaat en de verbeterprogramma’s vruchten afwerpen.
    Bijvoorbeeld: % retour materiaalbestellingen, % nieuwe aanvragen binnen SLA (service level agreement) verwerkt, % DBC’s correct geboekt.

Figuur 1: Hoshin Kanri Matrix

Met behulp van deze stappen worden strategische doelstellingen vertaald en geconcretiseerd naar operationele acties en bijbehorende KPI’s. Deze stap wordt niet door alle organisaties even goed gedaan. Hierdoor ontstaat de situatie dat er in een keten gestuurd wordt op verschillende en te veel losstaande prestatie indicatoren. Zo kan het dat teams van bijvoorbeeld monteurs of klantenservice medewerkers strikt afgerekend worden op productiviteit of NPS scores. Deze indicatoren liggen soms buiten de directe invloedssfeer en belevingswereld van de desbetreffende medewerkers en zullen daardoor geen positieve bijdrage leveren aan de motivatie en prestaties. Ook werkt het strak sturen op deze indicatoren niet Lean gedrag in de hand. In het voorbeeld van sturen op productieve uren is het voor een projectmedewerker lonend om langzamer te werken om de dag vol te maken, dan om het werk voor planning gereed te melden en uit te vragen waar nog meer waarde geleverd kan worden.

What’s next?

In een volgend artikel staan we graag stil bij een meer praktische benadering op het inzetten van strategy deployment. Hierin besteden we aandacht aan de zaken die op orde moeten zijn, de succesfactoren en de vraag;  “waar begin je tijdens de uitrol”?.

Over de auteur

Ik heb een strategische blik op continu verbeteren, maar als het moet, werk ik het liefst met de voeten in de klei. Het echt verder helpen van de operatie en haar medewerkers is waar ik energie van krijg!

Neem contact op Robbert Jelle van Rijkom Consultant Process
06 2607 62 00
Gerelateerde artikelen
Alle artikelen