Functionele cookies

Wij plaatsen functionele cookies om deze website naar behoren te laten functioneren en analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten. Deze cookies gebruiken geen persoonsgegevens.

Gepersonaliseerde informatie

Hiermee ontvangt u gepersonaliseerde informatie op onze website die wordt afgestemd op uw internetgedrag.

Zucht jouw leidinggevende ook vaak: "we moeten efficiënter werken. Onze processen kunnen toch veel slimmer ingericht worden?" De marges lopen al jaren terug en de resultaten blijven achterwege. Veel organisaties stoppen tijd, geld en effort in het verbeteren van hun prestaties. Omwille van omzet, marktaandeel, marge of klanttevredenheid. Maar als je écht wilt verbeteren en die verbeteringen wilt vasthouden, dan komt er veel bij kijken. De vraag die je jezelf moet stellen is dan ook, welke factoren moeten we in beschouwing nemen en waar moeten we de focus op leggen? Een self-assessment kan je hierbij helpen.

Alweer een verbetertraject?

Verbetertraject met tegenvallende resultaten. Welke directeur, afdelingshoofd of teamleider worstelt er niet mee? Elk zichzelf respecterende organisatie investeert in een vorm van continu verbeteren. Veel van de methodieken (zoals Lean, Six Sigma of Agile) en tools (als 5S, dag- of weekstarts, scrum teams of brown-paper sessies) zijn inmiddels zo uitgekauwd dat je medewerkers de volgende ‘verbetering’ alweer apathisch tegemoet zien. Dan rest de vraag: hoe zorg ik dat mijn verbetertraject wél zal slagen?

Waar leg je de focus?

Bij verbetertrajecten ligt de focus teveel op de inhoud en te weinig op het benodigde fundament. Als je start met veranderingen of verbetertrajecten, denk dan goed na over welke fundamentele zaken aanwezig moeten zijn om succes mogelijk te maken. Hierbij kun je denken aan de visie van je organisatie. Is deze helder en eenduidig? Belangrijker nog, sluit deze aan op wat je probeert te bereiken met het verbetertraject? Als een van deze vragen niet met een duidelijke ja beantwoord kan worden, dan is het terug naar de tekentafel.

Dit is een veel voorkomende fout die we zien bij financiële instellingen, handelsbedrijven, de industrie, utiliteiten en in de zorg. Zo hebben we een traject begeleid bij een technisch dienstverlener waarbij margeverbetering het doel was. De visie en de daaronder liggende structuren zoals beoordelingen, beloningen en werkplanningen waren echter volledig gericht op productiviteit van de service monteurs. In de praktijk uitte zich dit in projectmanagers, planners en monteurs die hard werkten om 100% productiviteit te halen, ongeacht de negatieve impact op de marge. Zo werden monteurs zo vol mogelijk gepland door de planners, ook al waren de beschikbare projecten al goed bezet. Je kunt al raden waar dit op uitdraait; hoge productiviteit, lage marges en stroperige verbeterinitiatieven.

Wat zegt de wetenschap?

De wetenschap toont aan dat succesvolle verbetertrajecten een samenspel zijn van strategische positionering, inzet van Lean practices, inbedding van continu verbeteren en kritieke succesfactoren. Wij hebben - in samenwerking met de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN) - een self-assessment ontwikkeld. Deze vindt zijn oorsprong in de maak-industrie, maar is inmiddels omgebouwd voor serviceorganisaties. Met onderbouwing van legio wetenschappelijke bronnen komt hierin naar voren dat het succes van verbetertrajecten te verklaren is door vier factoren: strategische positionering, inzet van Lean practices, inbedding van continu verbeteren en kritieke succesfactoren.

De strategische positionering gaat over de mate waarin je organisatie zich onderscheidt ten opzichte van concurrenten. Is dit bijvoorbeeld op kwaliteit, dan moet een verbetertraject een hele andere insteek krijgen dan wanneer je op prijs concurreert. De verbetering mag immers nooit afbreuk doen aan de visie en strategie van je organisatie.

De inzet van Lean practices gaat over de mate waarin je organisatie Lean principes toepast zoals bijvoorbeeld klant & leveranciers feedback, procesflow en statistische procescontrole. Daarbij is minstens net zo belangrijk in welke mate deze zaken van toepassing zijn op je organisatie. In een serviceorganisatie waarbij de backoffice of klantcontact de kernprocessen zijn, kan bijvoorbeeld leveranciers feedback van minder belang zijn.

De inbedding van continu verbeteren gaat over de wijze waarop je organisatie ingericht is op verbeteren. Denk hierbij aan de mate waarin geld en tijd beschikbaar wordt gesteld voor verbeteringen, maar ook trainingen en opleidingen in bijvoorbeeld Lean of Six Sigma.

What's next?

Zoals gezegd toont onderzoek aan dat naast strategische positionering, inzet van Lean practices en inbedding van continu verbeteren ook kritieke succesfactoren een grote rol spelen. De wetenschap clustert deze samen tot 12 stuks. Het gaat te ver om hier verder over de diepte in te gaan. Daarom zal het volgende artikel in deze reeks alle 12 kritieke succesfactoren uitgebreid behandelen.

Over de auteur

"Met behulp van een kritische en analytische benadering van bedrijfsprocessen streef ik naar tastbare resultaten. Door te denken in kansen en te doen in oplossingen, ga ik samen met de klant rechtstreeks op het doel af!"

Neem contact op Jori Michels Process Consultant
06-2669 47 75
Gerelateerde artikelen
QRM Process

QRM

Je herkent het vast wel: er komt een spoedaanvraag binnen. Snel de koppen bij elkaar in een spoed...

Alle artikelen