Verbeteringen in het DBC-Facturatieproces door Process Mining

In dit laatste artikel uit de reeks lees je hoe Process Mining op een effectieve manier ingezet wordt in een verbetertraject. We borduren daarbij voort op de resultaten van de Process Mining-analyse uit het vorige artikel. Dit artikel nog niet gelezen en geïnteresseerd naar de resultaten? Lees dan nu: Direct inzicht in de bottlenecks van het DBC-facturatieproces.

Om veranderingen door te voeren in de bestaande bedrijfsvoering, moet gestructureerd gewerkt worden. Wij nemen de klant mee door de volgende fases om permanent efficiëntere processen in te richten en een continue verbetercultuur bij de werknemers aan te leren.

Definieer de probleemstelling en meet de feiten

Allereerst is het belangrijk om een duidelijke probleemstelling te definiëren die binnen een vooraf bepaalde tijd op te lossen is. Deze probleemstelling wordt vervolgens opgedeeld in een aantal concrete stappen. Door deze stappen concreet te maken, ontstaat er duidelijkheid en kan een heldere planning worden gemaakt. Voor het DBC-facturatieproces kan bijvoorbeeld gedacht worden aan:

• De afschrijvingen door afboekingen van facturen zijn buitensporig hoog. Hoe kunnen deze kosten worden teruggedrongen?
• Facturen worden door de zorgverzekeraars te vaak afgekeurd. Dit leidt tot veel verspilling en extra arbeidsduur per factuur. Hoe kan de afkeur van facturen worden teruggebracht?
• De tijd tussen het goedkeuren van een factuur en het verwerken door de financiële administratie zorgt dat de betalingen van facturen pas een maand later binnen komen. Hoe kan dit worden versneld?

Na het definiëren van de probleemstelling begin je met een gedegen procesanalyse. Start daarbij kwantitatief; meet de feiten. De Process Mining-analyse uit het vorige artikel valt hier ook onder. Indien de data niet op orde is en daarom geen Process Mining mogelijk is, is het ook mogelijk om een waardestroomanalyse (‘Value Stream Map’) uit te voeren.

Onderzoek het proces op de werkvloer

Ga daarna verder met de kwalitatieve analyse. Voer gesprekken met de betrokkenen bij het proces, onderzoek hoe het proces op de werkvloer verloopt (in Lean-termen wordt dit ook wel de ‘Gemba-walk’ genoemd) en ondervraag de klanten c.q. eindgebruikers van het proces. Zo ontdekten we met behulp van Process Mining onder andere dat in het DBC-facturatieproces tussen de goedkeuring van de factuur en het moment van verwerking door de financiële administratie (de stappen C en D) 24 dagen zat. Uit gesprekken bleek dit niet te liggen aan een trage verwerking van de werknemers, maar aan een automatisch ingestelde wachttijd.

Analyseer de uitkomsten

Vervolgens verbind je als projectleider of ‘onderzoeker’ de uitkomsten van de kwalitatieve en kwantitatieve analyse. Organiseer een bijeenkomst met de procesbetrokkenen en analyseer samen de verzamelde informatie. Ga op zoek naar de grondoorzaken van het probleem en vraag hierbij goed door, bijvoorbeeld door de methode ‘5 times why’ te gebruiken. Tevens kun je oorzaakcategorieën in beeld brengen met behulp van een visgraatanalyse (Ishikawas Diagram). Het is essentieel een scherpe analyse te maken. Waar in het proces gaat het precies mis, waarom gaat het mis en hoe ervaren klanten dit? In het geval van het DBC-facturatieproces kan een antwoord op deze vragen als volgt zijn:

Waar in het proces gaat het precies mis en waarom?

Alle facturen worden na de goedkeuring van de factuur een maand in de wacht gezet. Dit doet de zorgaanbieder om DBC’s die binnen een maand heropend worden, niet direct in rekening te brengen. Heropende DBC’s die wél gefactureerd worden brengen namelijk veel administratieve rompslomp met zich mee. De facturen die niet heropend worden (ongeveer 95% van alle facturen) blijven echter ook een maand liggen. Deze facturen worden ook pas een maand later betaald. Het is de vraag of de ingebouwde wachttijd opweegt tegen het later betalen van de facturen die niet heropend worden.

Hoe ervaren de klanten dit?

In dit geval is het voor het DBC-facturatieproces allereerst belangrijk om antwoord te geven op de vraag: Wie is de klant? Laten we in dit voorbeeld ervan uitgaan dat dit de CFO van de zorgaanbieder is. De CFO vind het vervelend dat inkomsten van voltooide zorg een maand later binnen komen voor alle facturen, terwijl dit zonder wachttijd veel eerder kan.

Definieer en prioriteer de mogelijke oplossingsrichtingen

Definieer daarna gezamenlijk het verbeterpotentieel en mogelijke oplossingsrichtingen: wat moet er beter. Wat is daarbij in het belang van de klant(en) en wat is in het belang van de zorgaanbieder? In ons voorbeeld verwachten de zorgverzekeraar en zorgaanbieder, maar uiteindelijk ook de patiënt, een kloppende factuur van de ontvangen zorg.

Prioritering van verbetermogelijkheden is daarbij cruciaal. In het geval van de ingebouwde wachttijd is het verbeterpotentieel snel inzichtelijk te maken door:

• Baten van sneller factureren DBC’s die niet heropend worden berekenen
• Administratieve lasten van heropende DBC’s te berekenen
• Mogelijke oplossingen te definiëren, bijvoorbeeld:

1. Wachttijd handhaven, maar verkorten
2. Wachttijd handhaven
3. Wachttijd handhaven voor DBC’s met een hoog risico
4. Wachttijd handhaven, maar verkorten

Implementeer en borg de gewenste veranderingen

Het implementeren en borgen van de gewenste verbeteringen vormt de laatste stap in de verbetercyclus. Leg de gemaakte afspraken vast en plan terugkerende evaluatiemomenten. Door de Process Mining-analyse periodiek, bijvoorbeeld na ieder kwartaal, te herhalen en te combineren met een functioneel PowerBI dashboard wordt belangrijke stuurinformatie inzichtelijk. Deel deze informatie met de werknemers en gebruik dit om hen actief te betrekken. Op deze manier dragen evaluaties geleidelijk bij aan een continue verbetercultuur binnen de eigen organisatie.

Wil je dus aan de slag met Process Mining in jouw organisatie, benader het dan vooral als een krachtig onderdeel van een verbetertraject waarin bovenstaande stappen de leidraad kunnen vormen.