Functionele cookies

Wij plaatsen functionele cookies om deze website naar behoren te laten functioneren en analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten. Deze cookies gebruiken geen persoonsgegevens.

Gepersonaliseerde informatie

Hiermee ontvangt u gepersonaliseerde informatie op onze website die wordt afgestemd op uw internetgedrag.

Ja, het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) is een pak papier met regelgeving. En ja, hier moet je als (lokale) overheid aan voldoen. Maar minstens zo belangrijk is de geest van de wet. Als overheidsorganisatie geef je in je begroting antwoord op de drie W-vragen:

  1. Wat willen we bereiken?
  2. Wat gaan we daarvoor doen?
  3. Wat mag het kosten?

Stel jezelf eens de vraag als afdeling financiën/control: met welke van deze drie vragen ben ik nou eigenlijk bezig? Vaak is de finance organisatie vooral bezig om de laatste vraag te beantwoorden.

Herkenbaar? In dit artikel ontvang je 5 stappen om te transformeren van cijferboer naar strategisch business partner, met het BBV als breekijzer.

1. Maak het BBV van iedereen

Integraal management heeft zijn intrede binnen de overheid bijna overal gedaan. Help de managers ook die verantwoordelijkheid te nemen. De inhoud van de begroting, inclusief de middelen, is hun taak. Niet die van financiën. Als controller regel je de techniek en het proces, daar faciliteer je de lijn mee. Maar de inhoud en eindverantwoordelijkheid ligt nadrukkelijk bij het management, dus ook de integratie van het BBV.

2. Daag de lijnmanagers uit op vraag 1 en 2

Wil je meer zijn dan de cijferboer? Houd dan de regie op het proces van begroten en ga met de business de discussie aan waar het om gaat: wat wil je bereiken en wat ga je daarvoor doen? Zodra je meepraat over deze onderwerpen, transformeer je van cijferboer naar strategisch partner van de business. Als je weet wat de lijnafdelingen bezig houdt en wat hun grootste uitdagingen zijn, ben je als controller of financieel adviseur een business partner die aan de voorkant meestuurt.

3. Zorg voor goede prestatie-indicatoren

Goede prestatie-indicatoren kun je alleen maken wanneer je de business goed hebt doorgrond. Je moet immers begrijpen waar het om draait. De indicatoren plaats je binnen de vragen 1 en 2: wat willen we bereiken en wat gaan we daarvoor doen? Dit zijn dus vooral output (resultaat)gerichte indicatoren. Drie zaken zijn hierbij belangrijk:

  1. Zorg dat je een balans hebt tussen kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren, zodat je geen perverse prikkels uitlokt; 
  2. Zorg dat de indicatoren relevant, toerekenbaar en uitvoerbaar zijn;
  3. Keep it simple! Gebruik alleen de indicatoren die er echt toe doen.    

4. Relateer de kosten aan de output

Waarom wordt een product of dienst duurder of goedkoper? Is de wettelijke taak veranderd, is het ambitieniveau veranderd of is de organisatie efficiënter geworden? Breng in beeld wat het ambitieniveau doet met de kosten. Vaak is dit een politieke keuze. Bereid dus samen met de lijnmanager scenario’s voor die meerdere opties bieden voor de beslissers.

5. Geef tijdig helderheid over de risico’s

Een begroting zit altijd vol ambitie. Van wetgeving die uitgevoerd moet worden met zeer weinig middelen tot bestuurlijke en ambtelijke paradepaardjes. Wees hier aan de voorkant transparant over. Maak in de begroting inzichtelijk waar de inhoudelijke risico’s liggen, dit geeft de beslissers houvast en vertrouwen!

In de praktijk blijkt het vaak een lastige opgave om een goede set van prestatie-indicatoren op te stellen. In het volgende artikel ga ik daarom verder in op het opstellen van deze prestatie-indicatoren. Wat is de zin en de onzin ervan, wat zijn de do’s en dont's en hoe zorgen we ervoor dat de hele organisatie er iets aan heeft?

Gerelateerde artikelen
Alle artikelen