Functionele cookies

Wij plaatsen functionele cookies om deze website naar behoren te laten functioneren en analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten. Deze cookies gebruiken geen persoonsgegevens.

Gepersonaliseerde informatie

Hiermee ontvangt u gepersonaliseerde informatie op onze website die wordt afgestemd op uw internetgedrag.

Bij het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) is de finance organisatie vaak bezig met het beantwoorden van één vraag: wat mag het kosten? Terwijl de vragen ‘wat willen we bereiken?’ en ‘wat gaan we daarvoor doen?’, zeker zo belangrijk zijn. Deze vragen zijn echter lastig te beantwoorden. Want hoe zorg je ervoor dat je prestatie-indicatoren hanteert die écht bijdragen aan de sturing en het verbeteren van je organisatie? Hoeveel energie en mankracht steek je in management control? En hoe voorkom je perverse prikkels? In dit artikel kom je in 4 stappen tot de juiste opstelling van prestatie-indicatoren.

1. Management control is geen interne aangelegenheid

Strategie bepalen binnen overheidsorganisaties gebeurt vaak outside-in: van buiten naar binnen. Eerst kijk je wat er in je omgeving gebeurt, dan bepaal je wat dat betekent voor je dienstverlening. En dat neem je mee in je beleid en producten en diensten. Waarom doe je dat met management control niet? De gemeenteraad is bij uitstek het gremium dat de publieke opinie (de klant) vertegenwoordigt. En dus een ideale eerste gesprekspartner bij het inrichten van je kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s).

2. Wat je belooft, moet je waarmaken

Sturing op de organisatie en haar doelstellingen is belangrijk. Maar, zoals dat voor alles geldt, teveel sturing is niet goed. Met 20% van de inspanning bereik je 80% van het resultaat. Het laatste stukje voegt weinig toe en zuigt energie van de medewerkers. Gezond verstand is hier een belangrijke factor. Werk met de indicatoren die de klant echt belangrijk vindt en doe de rest intern. Want alles wat je in de begroting opschrijft, moet je ook verantwoorden.

3. De techniek: Hoe maak je goede KPI’s?

De belangrijkste stap is: ga met mensen van de inhoud in gesprek. Alleen wanneer je de business goed doorgrondt, kom je tot een goede set van KPI’s. Een indicator moet voldoen aan drie criteria om toegevoegde waarde te hebben:

  • Relevantie: een KPI moet echt iets zeggen over de business en haar prestaties. Dit kan per organisatie en zelfs per afdeling verschillen;
  • Toerekenbaarheid: een KPI moet toe te rekenen zijn aan de prestaties van de organisatie of afdeling. Dit kan een uitdaging zijn, omdat beleid zich vaak richt op effecten (outcome). Een goede indicator zegt iets over een resultaat (output) dat bijdraagt aan dat effect;
  • Uitvoerbaarheid: het meten van een KPI moet wel uitvoerbaar zijn. Zo heeft klanttevredenheid opnemen als indicator geen nut als je niet de capaciteit hebt om dit te onderzoeken. Denk hier dus van tevoren goed over na.

4. Voorkom perverse prikkels met een klassieker, de Balanced Scorecard

Een klassiek voorbeeld van een perverse prikkel is de situatie bij de Amerikaanse bank Wells Fargo. Hier kwam in 2016 aan het licht dat 5.300(!) medewerkers hadden gefraudeerd. Zij openden creditcardrekeningen voor klanten die daar niets van wisten. De medewerkers werden namelijk afgerekend op het aantal geopende rekeningen per jaar. Maar ook dichterbij komt het voor. In de Nederlandse zorgsector bijvoorbeeld. Het sturen op marges en aantallen behandelingen gaat soms ten koste van de kwaliteit van de zorg. Herinner je nog de “plaskaart” in een verzorgingshuis in Hellevoetsluis in 2016. Ouderen mochten maar driemaal per dag naar het toilet. Op het moment dat prestaties alleen worden gemeten aan de hand van financiële en/of kwantitatieve indicatoren, lijdt de kwaliteit er vaak onder. En vice versa. Er moet dus balans zijn in de indicatoren die je meet. De Balanced Scorecard, in 1992 geïntroduceerd door Kaplan & Norton, is een handige tool hiervoor. De Balanced Scorecard gaat uit van 4 segmenten waarin je kijkt naar de prestaties van je organisatie:

  1. Financieel;
  2. Klant/opdrachtgever;
  3. Interne processen;
  4. Lerend vermogen.

Als deze vier segmenten in balans zijn, ben je goed aan het sturen. Zijn ze uit balans, dan lok je perverse prikkels uit. En hebben we die niet al genoeg in Nederland?

Samenvattend

Als strategisch gesprekspartner van het management neem je de regie op het proces van sturing. Organiseer het gesprek met de buitenwereld, de belangrijkste stakeholders. Zorg ervoor dat je met 20% van de inspanning 80% van het resultaat behaalt. Ga in gesprek met de business en steek effort in het doorgronden daarvan. Stel indicatoren op die relevant, toerekenbaar en uitvoerbaar zijn. Breng balans aan door op de segmenten financieel, klant/opdrachtgever, interne processen en lerend vermogen ongeveer evenveel te sturen. Maar vooral: hou het simpel en gebruik je gezond verstand.

Lees ook:

Mijn vorig artikel over BBV:

Gerelateerde artikelen
Alle artikelen