Functionele cookies

Wij plaatsen functionele cookies om deze website naar behoren te laten functioneren en analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten. Deze cookies gebruiken geen persoonsgegevens.

Gepersonaliseerde informatie

Hiermee ontvangt u gepersonaliseerde informatie op onze website die wordt afgestemd op uw internetgedrag.

Zaterdag 3 juni publiceerde het NRC Handelsblad het artikel ‘Hoe de crisis de arbeidsmarkt veranderde’. Naast de structurele verdwijning van banen door technologische ontwikkelingen, het langer doorwerken en de flexibilisering in de arbeidsmarkt, neemt ook het niveau van de banen toe.

Operationele medewerkers krijgen nu ook informatie die eerder alleen beschikbaar was voor het management. Zij krijgen die informatie, omdat de gedelegeerde beslissingsbevoegdheid lager in de organisatie ligt om de handelingssnelheid te vergroten. Om die reden is bij meer functies probleemoplossend vermogen vereist. Naast vakinhoudelijke informatie, krijgen medewerkers te maken met financiële of procesmatige informatie. Informatie die afgestemd is op abstractieniveau en hen ondersteunt bij het maken van beslissingen. Het klinkt bijna als een parodie op het nummer van The Scene, iedereen is van de cijfers en de cijfers zijn van iedereen! Maar deze financiële en procesmatige cijfers moeten dan natuurlijk wel juist, tijdig en volledig zijn.

Zo realiseer je in 4 stappen adequate informatie voor het nemen van beslissingen die leiden tot het oplossen van problemen binnen organisaties.

A. Bepaal de behoefte en maak het verschil inzichtelijk

1. Benoem een functionaris met kwaliteiten als:

  1. overzicht kunnen creëren op inhoud en proces;
  2. kunnen werken vanuit de keten en financiële cijfers;
  3. sparringpartner kunnen zijn voor zowel directie, management als de uitvoerende medewerkers.

2. Inventariseer:

  1. de gewenste abstractieniveaus voor informatiedeling binnen de organisatie;
  2. de informatiebehoefte per niveau op zowel financiële informatie als procesperformance.

3. Normeer samen met de uitvoerende afdelingen de prestaties en maak het verschil inzichtelijk tussen de huidige situatie en de geïnventariseerde gewenste situatie van de organisatie. Laat de betrokkenen aangeven wat nodig is om tot het resultaat te komen en deel dit met de betrokkenen in de keten.

Ter overpeinzing: benader de organisatie niet alleen vanuit een intern perspectief maar ook vanuit stakeholders buiten de organisatie. Denk aan de ‘customer journey’ en ‘supplier journey’ en volg welke reis zij door de organisatie maken. Waar liggen er verbeterkansen in het totaalproces? De kans is aanwezig dat er op meerdere aandachtsgebieden binnen de organisatie een aanpassing moet plaatsvinden om tot het gewenste resultaat te komen. Soms leiden kleine aanpassen tot unieke kansen en mogelijkheden. Check de interne werkprocessen (Operations), aanpassing van procestriggers en de wijze van logging in systemen (IT) en de mogelijke gevolgen voor de financiële verwerking (Finance).

B. Implementeer samen met de betrokkenen

  1. Presenteer de bevindingen en stel samen een plan van aanpak op voor de planning, het budget en de resourcebepaling vanuit de uitvoerende afdeling. Door samen eigenaar te zijn, verhoog je het draagvlak tot verandering.
  2. Organiseer de randvoorwaarden uit punt A-3 zodanig dat ze de implementatie versterken of op zijn minst, niet belemmeren.
  3. Plan een gezamenlijke kick-off en stem de inhoud van het project af met de betrokkenen om samen de uitdaging van de verandering aan te gaan.

Daarnaast helpt het verstrekken van werkinstructies en het faciliteren in trainingen. Zo maken medewerkers met weinig administratieve affiniteit zich de nieuwe werkwijze sneller eigen en vermindert de weerstand tegen verandering.

C. Maak data eenduidig, zorg voor realtime updates en bepaal acties

  1. Zorg voor een eenduidige, zorgvuldige data-entry in de werksystemen. Garbage in = garbage out. Plan in de beginfase een regelmatige plenaire terugkoppeling om het proces te bewaken en alert te blijven op de ontwikkeling.
  2. Zorg voor realtime updates van de ontwikkelde reports en de dashboard in het werksysteem.
  3. Toets de resultaten aan de gezamenlijk geformuleerde normering. Zet daarnaast ook de acties uit die nodig zijn om tot acceleratie te komen van de ontwikkeling.

D. Maak het groter, vier successen en leg ‘control’ binnen de afdeling

  1. Presenteer je resultaten richting het team van de afdeling(en) en ook aan de rest van de organisatie. Vier de successen en communiceer de toegevoegde waarde van de verandering.
  2. Beleg de regie en borging van de verbetering binnen de afdeling, zodat de afdeling het ‘lerende vermogen’ zelf gaat faciliteren. Door de business control binnen de afdeling zelf te beleggen en uit te laten voeren kan er een professionele cultuur ontstaan, waarin medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk zijn.

Deze wijze van informatieverstrekking draagt bij aan:

  • hogere betrokkenheid door transparantie over resultaten;
  • minder herstelwerkzaamheden bij opvolgende schakels in de keten;
  • verlaging doorlooptijd, waardoor klanten sneller bediend worden;
  • betere business performance, zowel kwantitatief als kwalitatief.

Denk daarom "Iedereen is van de cijfers en de cijfers zijn van iedereen!"

Over de auteur

"De creativiteit van mijn professionele geest draagt bij aan de kwaliteit van de oplossing voor onze klant en onze organisatie."

Neem contact op Gijs de Reus Finance consultant
06 2656 46 01
Gerelateerde artikelen
Alle artikelen