Functionele cookies

Wij plaatsen functionele cookies om deze website naar behoren te laten functioneren en analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten. Deze cookies gebruiken geen persoonsgegevens.

Gepersonaliseerde informatie

Hiermee ontvangt u gepersonaliseerde informatie op onze website die wordt afgestemd op uw internetgedrag.

Hoe kan control verandering en innovatie versnellen, in plaats van afremmen? Dat is de vraag die wij ons dagelijks stellen. De vorige keer schreef ik over de inzet van control-instrumenten en de invloed hiervan op het gedrag van (creatieve) medewerkers. Traditionele instrumenten zijn daarbij voornamelijk gericht op het bevorderen van de extrinsieke motivatie. Creativiteit komt vooral voort uit intrinsieke motivatie. Bovendien kennen creatieve en innovatieve processen per definitie een onzekere uitkomst waarvoor het lastig is om targets te stellen. Creativiteit en innovatie bevorder je dus vooral met ‘Personnel’ en ‘Cultural’ controls.

Maar hoe zit het met verandering? Tegenwoordig is bijna iedere organisatie vrijwel permanent in verandering. Dat geldt ook voor de financiële afdelingen zelf, die hierdoor dubbel worden geraakt. Enerzijds moeten ze zelf veranderen, anderzijds moeten ze helpen sturing te geven aan de verandering in de rest van de organisatie. Dat is lastig, maar het is ook een mooie kans om een nieuwe rol te pakken binnen de organisatie. Veel financiële afdelingen worstelen met vragen over hun toegevoegde waarde. In een stabiele omgeving waar nooit iets bijzonders gebeurt, hoeft deze niet veel groter te zijn dan het voeren van een betrouwbare boekhouding. Maar in een dynamische omgeving, waar dagelijks nieuwe kansen en bedreigingen opdoemen, is behoefte aan veel meer: er moeten meer (strategische) keuzes worden gemaakt, daarvoor is meer actuele en toekomstgerichte informatie nodig en hebben managers meer behoefte aan goede adviezen.

De werkelijkheid is echter dat de zogenaamde ‘Business controller 2.0’ of beoogd ‘Business partner’ niet precies weet wat er van hem of haar wordt verwacht. De rest van de organisatie weet dat vaak al beter, maar constateert slechts dat datgene niet wordt geleverd. Ieder verbetertraject voor een financiële afdeling begint dan ook idealiter met de vraag ‘wat leveren we nu en waar ligt de behoefte van de (interne) klant? Nu en in de toekomst’. Door dit samen te ontdekken, ontstaat als vanzelf een logisch stappenplan voor verbetering. Zowel de harde procesmatige kant, als de zachte menselijke kant spelen daarbij in de meeste gevallen een rol.

Concrete zaken om aan te pakken kunnen zijn: de AO/IC, sturing op de juiste KPI’s, risicomanagement, versnelling van rapportages, inzet van Power BI of de ontwikkeling van medewerkers. Het mooie is dat Finance dan ontdekt hoe het meer toegevoegde waarde kan leveren en dat het werk er een stuk leuker van wordt. De interne klant ontdekt dat hij echt beter wordt bediend. Het eindresultaat is een effectievere organisatie die sneller en beter kan inspelen op veranderingen en die daarmee succesvoller is. Dankzij de controller!

Over de auteur

"Ingewikkelde materie begrijpen en omzetten in eenvoudige taal. Én problemen omzetten in oplossingen. Daar ben ik goed in. ​Ik kan hierbij putten uit ruim 16 jaar ervaring als controller op allerlei posities en in diverse organisaties, zowel binnen de profit als de non-profit. Ik zoek altijd de samenwerking binnen de financiële kolom en daarbuiten. Want binnen controlling maakt de mens het verschil."

Neem contact op Eelko Plomp Business consultant
06 1358 70 27
Gerelateerde artikelen
Alle artikelen