Functionele cookies

Wij plaatsen functionele cookies om deze website naar behoren te laten functioneren en analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten. Deze cookies gebruiken geen persoonsgegevens.

Gepersonaliseerde informatie

Hiermee ontvangt u gepersonaliseerde informatie op onze website die wordt afgestemd op uw internetgedrag.

Ik heb een gesprek met een bestuurder in de jeugdzorg. We wisselen ervaringen uit. Hij vertelt over zijn besturingsfilosofie, die nogal afwijkt van die van zijn voorganger. Zijn filosofie is meer horizontaal dan verticaal, meer open dan gesloten, meer inspirerend en richtinggevend dan opleggend. Hij vertelt mij ook over wat dit heeft losgemaakt binnen de instelling. Er blijkt meer motivatie te zijn om mee te doen, dan sommige van zijn directe collega’s voorspelden. Hij maakt mij deelgenoot van zijn bronnen. Een belangrijke bron was zijn eerste baan, waarin hij leerde wat werken in een collectief impliceert.

Energie en inspiratie

In de auto op weg naar een volgende afspraak, denk ik na over dit laatste. Bronnen geven inspiratie en daarmee ook energie. Aan goede bronnen kun je je laven, als je dorst hebt ten minste. Zoals Johan Cruyff het zei: “Je gaat het pas zien als je het door hebt”.

Wat is de bron waaruit ik put voor mijn werk als (interim)bestuurder? Die zit voor mij rond een paar kernbegrippen.

Gericht beïnvloeden

Het begrip ‘besturen’  kwam ik voor het eerst tegen bij het vak bestuurskunde in de doctoraalfase van mijn studie. ‘Besturen is beslissen’  was de titel van een oratie van een hoogleraar bestuurskunde uit die tijd. Ik leerde veel over rationele en niet-rationele besluitvorming, over politieke en incrementele besluitvorming. In mijn eerste baan maakte ik kennis met de systeemtheorie. Daaruit kreeg ik mee dat de kern van besturen doelgerichte beïnvloeding is. De vorm is vaak verschillend: denk bijvoorbeeld aan planning & control of aan stijl van leidinggeven. Voor gerichte beïnvloeding is hiërarchie niet noodzakelijk, dat maakt het zogenaamde nieuwe organiseren wel duidelijk. Er zijn tal van manieren om gericht te beïnvloeden: verticaal/horizontaal, direct/indirect, kennis/persoon, mondeling/schriftelijk, belonen/straffen, coachen/instrueren, noem maar op. De uitdaging is de goede manier te kiezen.

Resultaatgebieden

In een organisatie is het belangrijk om iedereen in positie te brengen en te houden. Dat betekent dat iedereen, ook de bestuurder, de focus moet houden op de eigen resultaatgebieden (verantwoordelijkheden). Zelf onderscheid ik er drie:

  • Strategie: wat is de meerwaarde voor cliënt, wat zijn de waarden en doelen van de organisatie?
  • Externe positionering: hoe wil de organisatie extern bekend staan, extern de doelen realiseren?
  • Sturing: hoe realiseert en bewaakt de organisatie de doelen?

Per situatie (instelling, moment) zijn er verschillende prioriteiten voor deze resultaatgebieden.

Verbinden

De meerwaarde van een organisatie zit in de samenwerking. Samenwerking veronderstelt verbinding. Verbinding is noodzakelijk om de persoonlijke doelen van medewerkers en de organisatiedoelen elkaar te laten versterken. Die kan op tal van manieren worden gelegd. Ik houd er bijvoorbeeld van om samen hardop te denken over problemen en oplossingen en (samen) te reflecteren op situaties waarin ik of een team of een organisatie verzeild is geraakt. Voorwaarde voor verbinding is – uiteraard – transparantie.

Teamwork

De rol van de bestuurder in de zorg is anno 2016 geen eenvoudige. Intern wordt veel gevraagd, maar extern ook. Dat is alleen te doen, als de bestuurder wil en kan samenwerken met managers en stafhoofden. Besturen is teamwork, zij het met onderscheiden rollen en posities. Teamwork aan de top is essentieel om binnen de instelling de gewenste samenwerkingscultuur te creëren en te bevorderen. De meerwaarde voor een cliënt realiseer je immers samen.

Gerelateerde artikelen
Alle artikelen