Functionele cookies

Wij plaatsen functionele cookies om deze website naar behoren te laten functioneren en analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten. Deze cookies gebruiken geen persoonsgegevens.

Gepersonaliseerde informatie

Hiermee ontvangt u gepersonaliseerde informatie op onze website die wordt afgestemd op uw internetgedrag.

Vorige week verscheen er van BDO een rapport* over de verandercapaciteit in de zorg. Een interessante publicatie voor eenieder die op een of andere wijze is betrokken bij het besturen en managen in de zorg. Het onderzoek raakt een relevant organisatiethema: verandermanagement.

Het is ook een zorgelijk rapport. Eén van de resultaten is namelijk dat twee derde van de onderzochte instellingen over geen of onvoldoende verandercapaciteit beschikt om de dynamiek in de omgeving (de markt) effectief het hoofd te kunnen bieden. Aan dit resultaat verbinden de auteurs de conclusie dat er in de zorg de contouren van een leiderschapsprobleem beginnen af te tekenen en dat je moet vrezen voor de continuïteit van instellingen.

Ongetwijfeld komt er op dit rapport kritiek. Dat vind ik niet zo spannend. De resultaten uit dit onderzoek zijn namelijk herkenbaar. De afgelopen maanden heb ik met tal van bestuurders in de gehandicaptenzorg, de VVT-sector en de jeugdzorg gesproken. In al die gesprekken kwam  aan de orde hoe de consequenties van de transitie zorg en jeugd zijn verwerkt. Het beeld uit deze gesprekken is gevarieerd: ontspannen, zorgelijk en geruststellend.

Er zijn instellingen die al ruim voor 2015 een koers hebben uitgezet die rekening hield met veranderingen die met de transitie plaats zouden gaan vinden. Dit betekent dat er al in 2014 sprake was van reorganisaties, de organisaties zijn afgestemd op relatiemanagement met veel nieuwe financiers en dat delen van het zorgaanbod zijn vernieuwd, afgestoten of gesloten. Die gesprekken waren redelijk ontspannen. Bij andere instellingen was het gesprek zorgelijker van toon: ‘gemeenten blijven maar doorgaan met het stellen van - vaak administratieve - eisen aan de zorg en ook de bezuinigingen gaan gewoon door.’ De derde groep gesprekken waren geruststellend van toon. De betrokken bestuurders voelen zich relatief veilig: ‘het overgrote deel van de financiering komt uit de WLZ en daarin is niet al te veel veranderd.”

Ik moet ook terugdenken aan een seminar van het Centrum voor Zorgbestuur (Erasmus Universiteit) dat half maart plaatsvond. Dit seminar had als thema continuïteit en integriteit in het zorgbestuur. Twee publicaties kwamen aan de orde: over de selectie van bestuurders en de bestuurskracht van instellingen. Een belangrijk advies dat de deelnemers meekregen was: ‘praat erover als bestuurders en toezichthouders en zet het op de agenda’.

Vanuit EIFFEL helpen we zorginstellingen om hun instelling in control te krijgen. Dat gaat niet alleen om de financial control, maar in toenemende mate om de business control. De belangrijkste vraag aan business control is en blijft altijd: hoe weten we dat het goed gaat met onze instelling? En dat omvat niet alleen cijfermatige control, maar ook soft control.

* Link naar het rapport over de verandercapaciteit in de zorg van BDO.

Gerelateerde artikelen
Alle artikelen