“Leo, ik heb een afspraak gemaakt met de adviseur die van de vorige directeur de opdracht voor een veranderingstraject heeft gekregen”, meldt mijn secretaresse bij de klant. Dat er wat moet veranderen, was mij na drie dagen interim directeur spelen ook al duidelijk geworden. Maar onmiddellijk met een adviseur aan de slag, die ik niet ken en waarvan ik maar moet afwachten of hij in mijn straatje past…Dat lijkt toch teveel van het goede.

Mijn opdrachtgever doet normaal, dat wil zeggen: laat het aan mij over. Ik vraag hem nog of hij wat weet van de opdracht. Het antwoord is nee.

// Ik wik en weeg: een adviseur voor de noodzakelijke verandering, terwijl ik als interim manager ook ben ingehuurd om wat te veranderen! //

Even giert de botte bijl door mijn hoofd: het traject afblazen. Heibel schoppen met die adviseur, de match niet laten ontstaan en dan snapt die adviseur ook wel dat het niks gaat worden. Als hij het ten minste een beetje professioneel redeneert. Een aantrekkelijke gedachte in het kader van stoer management. Maar past dat bij me?

Ik doe wat mijn secretaresse zegt. Zij is immers het informele opperhoofd. Ik ga het gesprek aan met de adviseur. Het blijkt dat er al een tweedaagse met de leidinggevenden binnen de directie is geweest. Het vervolg daarvan ligt al twee maanden stil. Al pratende merk ik dat dat voor mij doorslaggevend is: mijn leidinggevenden is wat beloofd. Zij zijn bovendien al voldoende de dupe geweest door de lange afwezigheid van mijn voorganger. Dat poetst al mijn impulsieve neigingen richting een adviseur voor verandermanagement weg. Voor mijn leidinggevenden is het traject met een adviseur, naast mijn eigen bijdragen, allesbehalve teveel van het goede.